【精益生产】精益生产的实施过程

　　以降本增效为目标的标准化自动化流程化管理的生产方式是现在很多企业尤其是生产企业迫切需要的。很多企业会请管理咨询公司来做精益生产，来突破瓶颈提高效率。下面大致了解下精益生产的实施过程。

　　精益生产的实施过程1.精益推行的历程

　　精益生产的实施过程，是颠覆企业传统观念和模式的过程，所以，在实施的初期，一定是企业的“一把手”工程，“领导作用”非常关键。在这个阶段改善的驱动力是自上而下的推动，因为可能仅仅不到5%的人会支持这场变革，20%的人会强烈反对，剩下75%的人只是被动跟随；但是企业要想真正把精益推行成功，这种自上而下的推动方式并非长效机制，需要同时建立自下而上改善的精益文化：学习型组织、被充分授权的团队自发进行改善、精益思想深入人心、消除浪费成为思维习惯等。

　　精益生产的实施过程2.精益文化与经营战略

　　毋庸置疑，丰田公司的成功来源于其创造的精益生产模式，但是其内涵已经远远超过精益生产本身而演变为丰田精益思想和精益文化，这样的精益思想和文化正是丰田公司经营战略的基石和制胜法宝。

　　谈到经营战略，需要提到平衡计分卡( Balanced Score Card,BSC)，它是企业的战略管理体系，是将企业战略目标逐层分解为各种具体绩效考核指标体系，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。

　　平衡计分卡包括财务绩效、客户、内部流程和学习与成长四个维度。经营战略就是围绕这四个维度进行展开，其目的是使企业平衡发展而非仅仅关注过去以财务为导向的一个方面。平衡计分卡在20世纪90年代初由卡普兰和诺顿提出之后，很快成为全球通用的战略管理方法。无论是在企业远景和经营战略制定方面，还是对战略进行展开的执行层面，平衡计分卡都与丰田模式所蕴含的文化内涵不谋而合。

　　所有计划导入精益的企业，可以借助丰田模式来重新思考和定位自己的远景、方针和经营战略，然后使用平衡计分卡的方法来管理具体的执行和实施层面。

　　精益生产的实施过程3.导入精益知识

　　企业的经营战略确定之后，接下来进入导入精益知识的具体操作阶段。对于精益知识导入的过程，重点说明几点：

　　1)精益知识的导入并非朝夕之功，而是需要进行多次和反复的培训。

　　2)培训需要全员参与，从高层、中层到基层逐级进行针对性的培训。

　　3)采取理论和实践相结合的培训方式，例如，走出去参观、请进来培训等但最重要的是现场实践。

　　4)不仅是精益知识的培训，更是精益文化、理念的培训。

　　5)建立内部培训师制度。

　　精益生产的实施过程4.内部精益活动

　　尽管许多公司组织了很多精益知识的培训，但是最后却收效甚微，主要原因是缺少实践。因此，要想收到真正的培训效果，必须让学习者在实践中学习和领会精益的精髓，这就进入精益实施路标的下一重要阶段——内部精益活动。

　　内部精益活动分为两种：一种是局部改善性的精益活动，这些活动往往是集中在某个小区域进行某个专题的改善活动，其特点是改善迅速、时间短、收效快，但对整个运营系统的影响较小；另一种是系统性的精益运营导入方式，其特点是不仅包括以价值流分析为基础的精益生产模式，而且还包括其他非生产的辅助职能部门的精益管理模式。当然，这些活动并非马上全面铺开，需要选择试点开始。通常的做法是，先从较为简单的价值流开始，这样能够在较短的时间收到显著的成绩，更容易激励士气，避免挫败感，然后再推而广之。精益工具和知识本身并不复亲，需要的是“实践”和“反复实践”“坚持”和“持续坚持”。

　　精益生产的实施过程5.扩展价值流

　　当精益体系在内部逐渐成熟之后，就要尝试将其扩展到供应商乃至客户的整个上、下游价值链当中。例如，和客户一起改善，使需求更加均衡；和供应商一起改善，使交货周期更短、质量更稳定、原材料库存更低等。

　　精益生产的实施过程需要经过上述5个必要的过程，对每一个过程的实施到位与否，过程控制是否合理科学有效，最终决定精益管理的效果。其是一个复杂的过程，需要全员参与的一个过程。所以更多的制造企业会倾向于找来帮助企业进行管理变革。