供应链设计：是演进，不是革命

　　说起供应链设计，就好像是揉面，可以想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的汽车换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难在从一个烂摊子着手，在现有的架构上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。

　　举个例子。对一类产品，你了解你供应商过多，供应链太复杂。但你可能永远也无法得到资源来整合供应商：技术工程师们为新产品研发疲于奔命，只要供应商能交货，质量合格，他们才没时间去资格化供应商A，去做供应商B已经在做的工作，以减小采购的工作难度，或让你节省几块钱。技术工程师们也不是不懂采购额集中就可以省钱的道理，但省钱是采购们的事。再如规范化，你了解有几个产品非常接近，只要设计部改用统一标准，就可减少供应商数量，优化供应链。同样，设计人员不是不知道标准化、统一标准的好处，而是因为那事儿排不上他们的议事日程———新产品研发都来不及，谁还有空考虑一两年就下线的老产品呢。公司大了，要标准、优化的东西实在太多，各部门的目标不同，你想做的并不一定是他想做的，这事儿只好搁置下来。所以，想用革命的方式打破现有秩序，推倒重来就变成了一厢情愿、不切实际的白日梦。

　　不过，当你能控制新产品的开发标准，避免新产品随意流入非优选供应商，一定时间下来，你的供应商群自然得到控制，供应链自然因简单而优化。由于产品的升级换代，那些非优选供应商自然而然淘汰出局。产品规范化同理：如果保证新产品尽可能采用同一标准，采购限定合格供应商明细，几年后，类似产品由多个供应商生产的局面自然会得到控制，采购量更集中，采购的目标也更容易达到。这些都是采取演进的方式，看起来慢，但更能系统地处理问题 。很多公司花太多的精力处理老问题，却不在新问题还在源头的时候就卡住。结果是一步跟不上，步步跟不上：老问题解决不了，新问题又成了老问题，于是就陷入恶性循环。

　　供应链设计也如同设计产品，是一个系统工程，要经过漫长的尝试、微调来优化。一个公司、一个产品，大都不是从零开始。过去的历史、现有的基础是发展到今天这一步的关键，但往往也是制约下一步发展的条条框框。这些制约因素有利有弊，你不能一锤子敲碎，因为你还得靠它们来维持运作，除非是公司处于生死存亡的关头。很多好方案，例如戴尔的直销模式，并不能空降到别的公司，就是因为你不能把现有的渠道一概废掉。否则，等不到新的模式成功，公司已破产。换句话说，戴尔的直销模式也不是一日之功，而是经过几十年的演变、完善而来。人们在看待一些公司的成功时，往往忽视了其背后多年的累积，仿佛成功都是瞬间得来（当然成功者在介绍成功时，也往往忽视成功的过程，只着重成功结果的介绍）。再者，戴尔的直销模式也不是刻意设计出来的，能画在一张图纸上或写在标准里，否则，戴尔为什么不到处复制，组建一个直销彩电的公司、直销电冰箱的公司、直销汽车的公司，有什么就直销什么。既然戴尔做不到，那宣扬戴尔供应链模式的咨询公司就更做不到，他们讲的供应链设计也罢，重组也罢，看起来有点石成金的功效，其实也难免是骗人的噱头罢了。

　　所以，尽量少出些给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。急于求成的想法，还是尽早打消。

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