企业永续经营最重要的是什么？

　　企业永续经营最重要的是什么呢？万向娱乐根据多年的行业经验整理了以下内容，希望对您有所帮助。

　　企业发展的三个阶段

　　从事，咨询师必须要对企业的发展规律以及基本情况有所了解。这是做好企业管理者咨询的前提和基础。任何一场成功的企业管理升级都一定是建立在对企业的发展规律以及企业的基本情况的深刻理解之上的。企业在不同的发展阶段都有不同的规律，一般说来，企业的发展都会经历原始积累期、发展期和衰退期三个阶段。

　　原始积累期积累的不仅是资金、资源、团队、设备等这些看得见的东西，还积累了企业文化、品牌、理念等这些看不见的东西。当然，企业这个阶段积累的东西既是进入下一阶段的基础，同时也可能为第三阶段的衰退埋下了隐患。企业进入到发展期之后，前一阶段积累的有形或无形的资产都会进一步地扩大，但是毫无疑问企业的问题也会越积越多。所有企业的问题都不会自动消失，尤其是企业在上升期时会掩盖某些问题，或者是企业的管理者早已失去了问题的敏感性从而视而不见。一方面，企业在增大；另一方面，企业的问题就像企业的寄生虫一样，也在繁殖增多。

　　当企业的内部问题积累到一定程度，再加上许多诸如政策、市场环境等客观因素的影响，企业就很可能步入衰退期。

　　企业就像一艘行驶中的大船，年岁久远，本身就存在一些内部问题，当大风巨浪来临的时候，这艘大船就可能受到猛烈的冲击，甚至有沉没的可能。但是，我们必须清楚的是内因决定外因，任何一家企业步入衰退期一定是内部因素起决定性的作用。退一万步讲，如果说企业进入衰退期是不可避免的，那么作为企业的管理者至少可以做到延缓企业衰退期的到来或缩短企业的衰退期。

　　那么如何延缓企业衰退期的到来或缩短企业的衰退期呢？只能从解决企业的内部问题做起，这个过程也许是痛苦的，但并不是不可能的。很多企业都经历过这个痛苦期，例如，1992年，IBM布亏损497亿美元，2003年，实现盈利891亿美元。2002年，福特汽车亏损127亿美元，2008年开始盈利。2006第一季度，SONY亏损５亿7800万美元，2007年第一季度，亏损292亿日元，第三季度盈利175亿美元。2003年，松下亏损225亿美元，2007年盈利778亿美元……这些企业顺利实现了从衰退期进入第二次的上升期，但更多的企业可能 “折戟沉沙”。两者之间巨大的差别来自于企业的改变成功与否。

　　改变是企业永续经营最重要的规律

　　“改变”是毋庸置疑的，但“如何改变”的方法论问题必须解决。企业的现状更多的是“知道改变”，而不知道“如何改变”。改变失败的企业并不比改变成功的企业少。恰恰在“如何改变”这里，咨询公司是非常专业的，有一套成熟的模式保证企业成功实现改变。打个形象的比方，这就像是在高速公路上疾驶的汽车，汽车一只轮胎已经出现了问题但是又不能停下来，如何成功解决汽车的问题？这需要很高的专业技巧。寄希望于汽车的驾驶员解决这个问题并不可能，只有专业人员才能实现高速公路上换轮胎的可能。专业的咨询公司所做的就是为企业的发展实现“高速路上换轮胎”的工作。

　　了解日本企业的人都知道，日本有很多“百年老店”。在日本，哪怕是一家很小的公司，只有几十个人的类似家庭作坊式的企业，例如做纽扣的或做螺丝等，有很多是百年老店。他们的方式就是做着一件事情只做一种产品。但是，他们无一例外的是都有很强的灵活性，能够与时俱进，时代发展到什么时候，它就有什么样的改变，不断地去改进自己的产品和经营管理的方式。中国却只有“老字号”，没有“百年老店”，像瑞蚨祥、全聚德、狗不理等都是老字号。当然，这跟国情有很大的直接关系。一般说来，一个政权越是稳定越是重商，就越是容易培育出“百年老店”。中国封建时期政权更迭频繁，而且有“重农抑商”的传统，虽然也出现过晋商、徽商等商业团体，但政治的压制非常不利于“百年老店”品牌的打造。中国现代工商业的诞生始于晚清，但因为战争等因素中断；到了中华民国时期，工商业得到了短暂的发展，出现过“十年的春天”；后来也是因为抗日战争、国共内战等损失惨重；新中国成立后，三大工业的改造和计划经济的推行，对传统的商业打击很大，直到1978年改革开放，中国的市场经济才开始启动。屈指算来，中国实行市场经济也就是短短三十多年的历史，曾经的商业传统一度中断，可想而知，在这样的历史背景下要想培育出“百年老店”无异于痴人说梦。前面提到，日本之所以出现那么多的“百年老店”，这与日本国内的政治环境相对稳定有非常大的关系。

　　一方面，外部环境尤其是政治环境对企业的影响很大，另一方面，企业自身的因素也至关重要。在一个相对稳定的环境中，企业能走多远很大程度上取决于企业自我改变的能力，能否在一次次危机到来之时寻找到新的爆发点。企业在发展到一定阶段之前，因为企业处于原始积累期的时候，存在即为合理。企业的存在对产品定位、市场需求、公司团队等而言，都是合理的，但是市场瞬息万变，今天是合理明天就可能是要被淘汰的，那些市场嗅觉不灵敏、自我改变不强的企业势必会被淘汰。

　　在残酷的市场环境下，企业活下去的根本在于什么？改变！企业要不停地根据不同的时间、不同的情况和不同的政策等，不停地寻求自我改变的动力。企业最核心的竞争力就是自我改变的能力。改变源于遵循自然规律，恐龙的消失当然有外部因素，但最终是因为它已经适应不了新的生存环境。企业也是如此，它来源于自然社会，应该适应于自然社会，否则终将走向消亡。

　　现实中，一家企业过于抱残守缺、墨守成规，就像一潭死水，这类的企业注定走不了多远。一个企业在不同的时期要寻找不同的爆发点，这是铁的规律。市场就如大浪淘沙，只有那些经受住市场考验的企业才最终活下去，做大做强。有很多企业曾经辉煌一时，最终难逃死亡的厄运，有时甚至是一夜之间的事情。20世纪90年代，在东莞的大朗曾有家远近闻名的台资企业———安阳鞋厂，90年代最辉煌的时候有上万名的员工，一直到2000年左右，发展得都很好，但是这个老板企业做大之后就比较保守，整个企业的发展倾向于守的层面，缺乏了一种创新的能力。现在这家企业早已消失了，这家企业的消失也几乎是一夜之间的事情，就像一头笨重的大象轰然倒下。

　　俗话说：创业难，守业更难。企业守是永远守不住的。企业的荣耀只能代表过去的辉煌，这并不代表企业的将来。企业的现在如何做，将决定企业的未来！企业也只有适应了社会的发展，适应了自然的发展，企业才能不断地向前走。不停地改变自己，这才是企业永续经营的唯一规律和不二法门。只有改变，才能改变一切。企业的产品不好，尚可改变；企业定位错了，尚可改变；企业方向错了，可以调整……这一切改变的可能都取决于企业在可以改变的空间内寻求改变并在不断地进行改变着。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”改变，唯有改变才是企业的“源头活水”。很多企业不擅长自我改变，所以它必须借助专业的第三方来寻求改变。企业管理咨询公司就是专业帮助企业进行管理改变的公司。

　　管理升级其实是一种改变

　　企业的改变涉及到企业的方方面面，有的是要从精益生产着手，有的要从市场营销着手，有的要从人力资源着手，有的是要从企业文化着手，有的要从团队打造着手等，不一而足。每一次企业的成功改变，都会为企业注入一股新鲜的血液，为企业的成功奠定坚实的基础。

　　例如，我们曾经服务过北京的一家企业，企业老板曾经很自豪地跟我们讲：他让一位大学学历的员工开了12年的冲压机床，而且还在乐此不疲地开。毫无疑问，这位老板是打造企业凝聚力的高手，也是优秀的企业管理者。但是，这家企业里像这样的员工是凤毛麟角。我们统计了一下，在这家企业干了12年的有3人，10年以上的有8人，5年以上的有18人，3年以上的40人，其他的都是不足3年的。需要说明一下，这是一家有12年历史有员工500多人的企业，最初创业时有15５个人。可想而知，在此期间这家企业流失的人员会有多少？留下来的毕竟是极少数。“管中窥豹，可见一斑”，由此可见，这家企业的团队打造还有很多工作要去完善。

　　富士康为什么发展那么快？富士康做人才规划的时候已经把团队的打造纳入到日程当中，但是它的团队成长到一定阶段的时候又不断地被别的公司挖走。富士康的一个主管挖过去就做副总，一个班长挖过去就是经理，因为大公司培养人的能力是非常强的。公司做得越大，培养人的能力越强。公司培养出了人才之后但公司不去发展的时候，存在着人员的流失。但这是为社会做了贡献，为行业做了贡献，为对手培养了人才。其实，公司发展到一定层面的时候，它是没有对手的，它是为行业而战，它把它的同行都当做同盟对待，它没有对手。

　　企业培养出了人才，人才为什么离企业而去？原因在于它缺乏了一种发展的能力去留住人才。企业用发展留人这是最聪明的做法。企业发展了，班长可以做主管，主管可以做经理，经理可以做副总，副总可以成股东……发展中的企业有大把的平台可以吸引更多更好的人才进来。否则，企业培养的人才流失了，对其也是一种莫大的损失。企业不能太安定，企业要在不同的阶段寻找不同的爆发力，因为只有在不安定中去寻求安定。很多企业一直不去改变，这种企业活不了多久。很多企业不明白管理升级给企业带来什么？其实管理升级更大的是给员工带来信心，为企业引爆新的爆发点，给企业带来一种改变的能力，这比什么都重要。

　　管理升级其实就是一种改变，曾经有些老师做完项目后，企业方非常高兴，对咨询公司和咨询师感激不尽，为什么？本质上，不是说咨询师给企业提升了多大的业绩，而是给企业注入了改变的元素。通过管理升级给企业打了一剂强心针，提升组织士气，让企业焕发出新的生机。

　　以上就是万向娱乐整理的关于企业永续经营最重要的规律是什么的相关内容，改变是一个企业永续经营的重要规律，咨询公司的入驻更是为企业改变引爆新的爆发点和新的改变能力。如您有企业管理升级的问题需要咨询，万向注册把您解决企业管理升级难题。

　　企业管理相关内容推荐：