管控流程繁琐，决策效率低下，集团管控如何做减法？

　　集团管控困境：流程与决策之痛

　　在当今复杂多变的市场环境下，集团管控对于企业的稳定发展和竞争力提升起着关键作用。然而，许多集团企业在实际运营中，却深受管控流程繁琐、决策效率低下的困扰。

　　某大型制造集团，旗下拥有众多子公司和业务部门。在项目审批流程上，一个普通的投资项目从子公司提出申请，到最终获得集团批准，需要历经多个层级和部门的审核。首先，子公司内部要进行初步评估和论证，形成详细的项目报告。接着，报告提交给区域管理部门，区域管理部门再组织相关人员进行再次审核和评估。之后，还需上报到集团的战略规划部、财务部、法务部等多个职能部门，每个部门都有自己的审核要点和流程，都要对项目进行层层把关。这一系列的审批环节，使得整个审批周期常常长达数月之久。而在这期间，市场情况可能已经发生了巨大变化，原本看似可行的项目，等到审批通过时，可能已经错过了最佳的投资时机。

　　再如一家多元化经营的集团企业，在日常的业务决策过程中，信息传递和沟通存在严重障碍。由于组织层级过多，基层员工获取的市场一线信息，需要经过层层汇报和传递，才能到达高层决策者手中。在这个过程中，信息不仅会出现延迟，还可能因为人为因素导致信息失真。例如，市场部门发现了一个新的潜在市场机会，及时向上级汇报。但在汇报过程中，信息经过多次转述，到高层决策者那里时，关键信息可能已经被弱化或误解，使得决策者无法基于准确的信息做出及时有效的决策。

　　相关数据显示，在一些大型集团企业中，平均决策周期相较于市场快速变化的节奏，滞后了30%-50%。繁琐的管控流程，使得企业运营成本大幅增加，据统计，因为流程繁琐导致的管理成本上升，占企业总成本的10%-15%。这些问题严重制约了企业的发展速度和市场竞争力，使企业在面对快速变化的市场和激烈的竞争时，反应迟缓，难以抓住稍纵即逝的发展机遇，甚至可能在竞争中逐渐被淘汰。

　　探寻症结：深挖问题根源

　　管控流程繁琐、决策效率低下并非偶然现象，其背后隐藏着多方面的深层次原因。

　　（一）不合理的组织架构

　　许多集团企业在发展过程中，未能根据自身业务特点和战略目标，构建科学合理的组织架构。组织层级过多，如同高耸的金字塔，信息在层层传递中损耗严重。从基层员工到高层管理者，中间可能要经过五六个层级，每一层级都需要对信息进行汇总、分析和传递，这不仅耗费大量时间，还容易导致信息失真。部门职责划分模糊，是组织架构不合理的另一大表现。在一些集团中，市场部和销售部在客户开发和维护方面职责存在重叠，遇到问题时，两个部门往往相互推诿，谁都不愿意承担责任，导致工作延误。而在新产品研发项目中，研发部门、生产部门和市场部门之间职责划分不清晰，在产品设计、生产工艺和市场定位等方面难以形成有效协同，影响项目的推进速度和质量。

　　（二）落后的信息系统

　　随着信息技术的飞速发展，信息系统已成为企业高效运营的关键支撑。然而，部分集团企业的信息系统却存在严重滞后的问题。各子公司和部门之间的信息系统相互独立，犹如一个个信息孤岛，无法实现数据的实时共享和交互。这使得在决策过程中，决策者难以获取全面、准确的信息。比如，集团总部想要了解各子公司的库存情况和销售数据，由于信息系统不兼容，需要各子公司分别整理和上报，不仅耗时费力，而且数据的准确性和及时性也难以保证。信息系统功能不完善，无法满足企业日益增长的管理需求。一些老旧的信息系统只能进行简单的数据录入和查询，缺乏数据分析、预测等高级功能，无法为决策提供有力的支持。在市场竞争激烈的今天，企业需要及时了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，以便做出准确的决策。而落后的信息系统无法对海量的市场数据进行快速分析和处理，使得企业在决策时犹如盲人摸象，缺乏科学依据。

　　（三）缺乏明确的职责划分

　　在集团企业中，明确各部门和岗位的职责是确保工作高效开展的基础。然而，实际情况往往不尽如人意。一些企业虽然制定了岗位职责说明书，但内容过于笼统，缺乏具体的工作标准和流程，导致员工在工作中无所适从。对于一项跨部门的工作任务，没有明确规定每个部门和岗位的具体职责和工作顺序，容易出现工作衔接不畅、重复劳动等问题。另外，企业内部的职责界定缺乏动态调整机制，无法适应市场变化和业务发展的需求。当企业拓展新的业务领域或推出新的产品时，原有的职责划分可能不再适用，但企业未能及时对职责进行重新梳理和调整，导致新业务在开展过程中遇到重重困难。

　　（四）过度集权的管理模式

　　部分集团企业倾向于采用高度集权的管理模式，将决策权集中在高层管理者手中。这种模式虽然在一定程度上能够保证决策的一致性和权威性，但也带来了诸多弊端。由于高层管理者远离业务一线，对市场变化和基层实际情况了解有限，在做出决策时，可能会因为信息不对称而导致决策失误。在制定新产品的市场推广策略时，高层管理者可能没有充分考虑到不同地区的市场差异和消费者需求，从而制定出不切实际的推广方案，导致产品推广效果不佳。过度集权还抑制了基层员工和子公司的积极性和创造力。基层员工在工作中缺乏自主权，只能按照上级的指令行事，无法根据实际情况灵活调整工作方法和策略。这不仅降低了员工的工作热情和责任心，也限制了企业的创新能力和应变能力。

　　做减法策略一：优化组织架构

　　（一）精简层级，减少不必要环节

　　集团应大刀阔斧地简化层级结构，推行扁平化管理模式。摒弃传统的多层级管理架构，减少中间管理层级，使高层管理者能够直接与基层员工进行沟通和互动。这样一来，信息传递不再需要经过层层辗转，能够迅速且准确地从基层传至高层，大大缩短了信息传递路径。以某互联网科技集团为例，在过去，该集团采用传统的金字塔式组织架构，从基层员工到集团高层，信息传递需要经过五六个层级。这不仅导致信息传递速度缓慢，还使得信息在传递过程中容易失真。后来，集团进行了组织架构变革，精简了层级，去除了一些不必要的中间管理环节，将管理层级减少到三个层级。这一举措使得信息传递效率大幅提升，基层员工的建议和市场一线的信息能够迅速反馈到高层，高层的决策也能及时传达给基层员工并得以快速执行。在一次重要的产品推广活动中，市场部门的员工通过新的组织架构，迅速将市场反馈信息传递给高层，高层基于这些信息及时调整了推广策略，使得产品推广取得了良好的效果，市场份额得到了显著提升。通过这样的扁平化管理，企业能够更加敏捷地应对市场变化，及时做出决策，提高运营效率。

　　（二）明确职责，避免职能交叉

　　清晰界定各部门、各岗位的职责是优化组织架构的关键。集团应制定详细的岗位职责说明书，明确每个部门和岗位的工作内容、工作标准、工作流程以及与其他部门和岗位的协作关系。以一家综合性的制造集团为例，该集团对市场部、销售部和客户服务部的职责进行了重新梳理和明确。市场部主要负责市场调研、品牌推广和市场活动策划，收集市场信息和客户需求，为产品研发和销售提供市场导向；销售部专注于产品销售和客户拓展，负责与客户沟通、签订合同以及跟进销售订单的执行；客户服务部则负责客户售后服务，处理客户投诉和咨询，维护客户关系。通过这样明确的职责划分，各部门各司其职，避免了职责不清导致的推诿扯皮现象。在一次客户投诉事件中，客户服务部迅速响应，根据职责分工及时处理客户问题，而销售部则积极配合提供相关销售信息，市场部也从市场反馈的角度提供了改进建议。整个处理过程高效有序，客户满意度得到了极大提高。同时，为了确保职责的有效落实，集团还应建立相应的监督和考核机制，对各部门和岗位的职责履行情况进行定期评估和考核，对履行职责不到位的部门和个人进行问责，从而保障各项工作的顺利开展。

　　做减法策略二：合理分权授权

　　（一）适度下放权力，激发基层活力

　　集团应依据子公司、部门的实际能力和业务需求，对决策权进行科学合理的下放。对于一些常规性的业务决策，如子公司日常的采购、生产安排、市场推广活动等，可将决策权下放到子公司层面。某连锁零售集团旗下拥有众多门店，以往门店的商品采购决策都需层层上报至集团总部审批，这导致采购周期长，无法及时满足市场需求。后来，集团对采购决策权进行了下放，各门店可根据当地市场需求和销售情况，自主决定部分商品的采购种类和数量。这一举措使得门店能够快速响应市场变化，及时调整商品库存，满足消费者的需求。数据显示，下放决策权后，该连锁零售集团的库存周转率提高了30%，销售额增长了15%。在项目审批方面，也可以根据项目的金额大小、风险程度等因素，合理划分决策权限。对于一些金额较小、风险较低的项目，可由相关部门或子公司自行审批，无需上报集团总部，从而大大缩短项目审批周期，提高工作效率。

　　（二）建立有效监督机制，保障权力规范运行

　　在分权的同时，必须建立一套行之有效的监督机制，以确保下放的权力得到正确使用，防止权力滥用。某能源集团在将部分投资决策权下放到子公司后，建立了严格的监督体系。集团审计部门定期对子公司的投资项目进行审计，检查项目的决策程序是否合规、投资风险是否可控、资金使用是否合理等。同时，利用信息化系统，对投资项目的全过程进行实时监控，及时发现和纠正可能出现的问题。通过这种监督机制，有效地保障了子公司投资决策的科学性和规范性，避免了因权力下放而导致的决策失误和腐败问题。还可以建立内部举报制度，鼓励员工对权力滥用行为进行监督和举报，对举报属实的员工给予一定的奖励，从而形成全员参与监督的良好氛围。

　　做减法策略三：数字化助力流程简化

　　（一）构建一体化信息平台，打破信息孤岛

　　在当今数字化时代，利用数字化技术搭建统一的信息系统是解决集团管控问题的关键举措。通过构建一体化信息平台，能够实现集团内数据的实时共享和流通，打破各子公司、各部门之间的信息壁垒。以中粮福临门为例，作为中国粮油行业的领军企业，中粮福临门信息化基础深厚，多年来基于业务需求建设了大量业务系统，但各系统相互独立，形成了信息孤岛，业务流程难以统一，严重影响了运营效率。为了解决这一问题，中粮福临门携手咨询公司，利用协同运营平台BPM能力，与已有业务系统（ERP、CRM等）进行连接集成。通过这一举措，打通了集团内部的流程审批，实现了业务整合以及数据的高效流转。如今，咨询公司BPM不仅是中粮福临门信息存储、管理、传输的基础平台，还承载着业务应用、实现业务融合、信息展示、统一访问与交互的服务功能。统一工作流平台将组织架构、人员信息、通讯信息、业务流程、角色权限等进行了协作整合，消除了信息孤岛，形成了统一的工作流门户和工作流移动平台。这一案例充分表明，一体化信息平台的构建能够有效整合集团内的各类数据资源，使得不同部门、不同层级的员工都能及时获取所需信息，为高效决策提供有力支持。

　　（二）自动化流程，减少人工干预

　　借助自动化软件和工具，实现部分管控流程的自动化，是简化管控流程、提高决策效率的重要手段。在财务管理方面，流程自动化软件能够自动处理财务文档、生成财务报表和预算计划等。一家制造业企业采用流程自动化软件来处理发票和账单，软件能够自动从多个系统中抓取数据，进行核对和整理，并自动生成财务报表。这不仅减少了财务人员的录入和审核工作，还提高了数据的准确性和时效性，该企业的财务处理时间缩短了30%，错误率降低了50%。在人力资源管理领域，自动化软件可自动处理招聘、入职、培训、离职等流程。一家互联网公司使用流程自动化软件来管理员工入职流程，当新员工入职时，软件能够自动分配工作任务、设置培训计划，并管理员工的绩效和考勤，新员工入职流程的满意度提升了40%。通过引入自动化流程，企业能够将员工从繁琐、重复的工作中解放出来，使其能够专注于更具创造性和价值的工作，同时也减少了人为因素导致的错误和延误，大大提高了管控流程的效率和准确性。

　　成功案例借鉴：他山之石可攻玉

　　（一）陕钢汉钢：流程优化，降本增效

　　陕钢集团汉钢公司在管控流程优化方面的做法值得借鉴。他们以成本管理为抓手，充分发挥预算控制作用。每月制定下发公司生产经营计划，将各项成本费用分解到各“阿米巴”单元版块，促使降本增效向纵深发展。炼铁工序牢固树立“预”和“算”的意识，严格执行《炼铁厂全面预算管理办法》，深挖降本根源，严控成本支出，实施工序日成本分析，周比对、月总结，对成本管控实行“天控＋周控”“年控＋月控”“总控＋单控”的预算管理模式。在项目投资上，该工序从计划书编制、可行性研究评估开始，就进行充分的考量、论证，对于非安全类回报小、周期长的失血性投资，坚决不上，借此控制项目的成本风险，提高项目效益。通过这一系列的流程优化措施，汉钢公司在降低成本、提高生产效率方面取得了显著成效，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。

　　（二）陕西金控集团：瘦身压减，提质增效

　　陕西金融控股集团有限公司围绕“瘦身压减”和“化解风险”两大攻坚战，开展了全面清理、退出和资产盘活。2018-2020年期间，陕金控完成“压减”退出37户关联企业股权。通过深入剖析问题、重新自我定位，直面历史遗留问题，大刀阔斧自我革命，重塑组织架构和体系，强化主体责任，积极化解风险，最大限度减少了国有资产损失。在做“减法”的过程中，资产总额达280.48亿元，净资产达101.78亿元，同比保持平稳增长；业务收入同比增长了35.4％，近三年利润年均增长35％以上，国有资产保值增值率达到110.83％。这一案例表明，通过合理做减法，优化资产结构，能够提升企业的运营效益和竞争力，实现企业的高质量转型发展。

　　这些成功案例为其他集团企业提供了宝贵的经验和启示，企业可以根据自身实际情况，有针对性地学习和借鉴这些经验，探索适合自己的管控做减法的路径和方法，从而提升决策效率，实现可持续发展。

　　在当今竞争激烈的市场环境下，集团管控做减法已刻不容缓。通过优化组织架构、合理分权授权、数字化助力流程简化等策略，以及借鉴成功企业的经验，集团企业能够有效解决管控流程繁琐、决策效率低下的问题，轻装上阵，在市场竞争中赢得先机。

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