领导式管理、流程式管理和业绩型管理怎么选？

　　管理模式一定是企业经营模式的保障，企业经营模式一定是资本运作的支持。由此可见，一个企业流程的制定直接关系到企业管理、经营、资本运作的结果。我们不能简单地来看待一个企业管理流程，企业的所有流程在制定时，一定要系统、简单、可操作，才能对我们企业的经营产生高效率的支持。

　　依据一套好的管理模式所制定的流程不仅仅是解决问题，更重要的是预防问题的发生。写一个流程很容易，而制定一套系统性的高效运作的管理模式的流程，则需要全盘考虑、反复验证，充分发挥企业基础优势，合理分工，严格控制。

　　按照组织层级来区分的话，我们将管理模式分为领导式管理、流程式管理和业绩型管理。领导式管理也叫行政管理、垂直管理，其特点是上级管下级，其本质是人情化管理，流程式管理也叫横向管理、平级管理，其特点是平级管平级，其本质是制度化管理。业绩型管理是以业绩为导向，业绩为王，人人看业绩的和自我主动型管理模式。前两种管理模式在大多数企业并存着，只不过主次不同罢了，管理水平低的企业，以领导式管理为主，管理正规的企业，以流程式管理为主，而万向注册在此基础上所研发的业绩型管理模式将是未来发展的大趋势，专门为优异的企业量身订做的。

　　以领导式管理模式为主的企业，会出现走一个领导垮一片的局面或换一个领导又另搞一套的局面，而以流程式管理为主的企业，领导走了管理活动也能正常开展，即使换了领导，管理活动也不会另起炉灶，企业的基本流程、制度不会改变。而业绩型管理为主的企业，强化了团队协作，淡化了管理与被管理的关系，人人都是领导，最大化激发了人的潜能。

　　领导式管理模式当然有其合理的一面，企业小的时候，因为人员少，老板（最大的领导）管得过来，不需要制度，老板的话就是天条，员工按照老板的话去做就行了。因为此时企业的生存是第一重要的，为了生存，就需要灵活多变，而制度会抑制灵活多变。

　　但是，当企业经历了创业阶段以后，规模扩大了，再采用这种管理模式的话，就会显露其弊端：

　　1、为了盯住员工，直要配备大量的领导，一则会增加成本，二则领导不够。

　　2、领导容易官僚。凡是领导，没有不官僚的，只是程度不同罢了，越是职位高的领导，官僚气息越重，即使是一个从基层员工做到老总的人，时间一久，也不愿意下现场了。

　　3、领导往往管不好事情，因为要管好事情必须关注细节、掌控细节，而领导是不愿意关注细节的，因为要是关注细节，就找不到当领导的感觉了，要结果不管过程是所有领导的通病，再加之有些领导成天面临一大堆的异常，也没有精力关注细节，往往顾此失彼。

　　4、领导即使是管人，如果方法不当，例如只会要威风的话，只会把下属管得表面上老老实实，但下属阳奉阴违，顺而不从，最终还是没能够把事情做好。

　　工厂的事情说到底就是物料的流动，即买来原材料加工成产品卖出去，而物料不是从上级流到下级的，即不是总经理买来物料给副总经理，副总经理又给经理，经理又给主管，主管又给领班，领班再给一线员工，而是从销售部门流到仓库，仓库再流到车间，而销售部门、仓库、车间谁也不是谁的领导，都是平级的。

　　也就是说，工厂的事情是横向发生的，那么就要建立横向管理模式，让不是领导的管理者充分发挥作用（如计划员、班组长、仓管员、统计员等，尽管这些人不是领导，但他们是管理者) 。

　　管理是需要权力的，领导做管理的权力就来自领导的身份，总经理就可以管副总经理，副总经理就可以管经理，上级管下级是组织原则。

　　但是，平级管平级的权力来自哪里呢? 来自规定。规定就是流程制度。也就是说，流程制度要赋予“员”字号的管理者以应有的权力，因为事情本来就是他们在做，当领导的只是监督检查、审核签字。

　　其实，也只有“员”字号的管理者才知道事情的细节，例如，仓管员最清楚物料是什么时候回来的，数量是多少，品种是否正确，而他们的上司不一定清楚。再如，只有检验员才最清楚操作工生产的品质如何，而操作工的上司和检验员的上司不一定清楚。

　　那么，还不如把权力和责任都交给这些“员”字号的管理者，让他们做一名真正的管理者。如果不是这样，一旦发生异常，他们因为无权处理，就得交给上司处理，例如，检验员发现操作员工做出的东西不合格，就得向品管经理报告，假如生产经理对品管经理的决定不服，那就得把官司打到共同的上级那里去。也就是说，事情本来在基层可以解决的，结果要放到中高层来解决，也难怪领导成了“救火队员”，管理的成本就是这样增加的。

　　流程式管理是解决问题，而业绩型管理是预防问题，使企业形成较强的凝聚力和活力，具有较好的团队协作意识和创新意识，具有较强的抗风险能力和竞争能力，是企业持续发展的源泉和动力，是建设“百年企业”的基石。